넘 볼수없는 "초격차"

넘볼 수 없는 "초격차"

저자는  2018년 현재 삼성전자 종합기술원 회장. 삼성전자 ‘반도체 신화’를 만들어낸 일등공신이자 삼성전자 회장 자리까지 오른 신화적 인물이다. 변화와 혁신의 물결 속에서 전 세계가 극심한 초경쟁 사회로 진입한 최근 10여 년간 삼성전자를 초일류 기업으로 도약시킨 탁월한 리더십의 소유자로 높이 평가받는다. 1985년 스탠퍼드 대학교에서 전기공학 박사학위 취득 후 미국 삼성반도체연구소 연구원으로 삼성에 입사, 1992년 ‘세계 최초’로 64Mb DRAM 개발에 성공함으로써 이후 삼성전자가 걷게 되는 ‘초격차 전략’의 실질적 토대를 닦았다.
지적이면서도 끈기와 집념이 강한 완벽주의자이지만, 다른 한편으로는 의전이나 불필요한 회의를 싫어하고 열린 마음으로 임직원과 대화하는 것을 선호한다. 2015년부터 3년 연속 국내 전문 경영인 최고 연봉을 기록하여 ‘연봉킹’이라는 수식어가 붙기도 했다. 2017년 10월 경영진의 세대교체와 경영 쇄신을 강조하며 일선에서 물러난 뒤 삼성전자의 차세대 기술을 연구하는 종합기술원 회장으로서 경영 자문과 인재 육성에 열정을 쏟고 있다.

 

삼성전자를 초격차를 이끈 장본인이다. 맨 처음 초격차를 위해서 아래와 같은 마인드를 갖추었다고 한다.

• 안 된다는 생각을 버려라!
• 큰 목표를 가져라!

제1장 리더 탄생과 진화

리더는 타고나는 것인가? 길러지는 것인가

저자는 본성이 큰 영향을 미치지 않는다고 말하며, 리더의 경우, 본성과 훈련의 영향을 1/3 : 2/3로 말하고 있다. 태생적 본성보다는 성장 환경의 영향을 크다고 보며, 성장 환경이 더 의미가 있다고 말하고 있다.

또한 리더가 갖추어야 할 내면적 덕목으로는 세 가지를 들고 있다.

• 진솔함
• 겸손
• 무사욕

더불어 외면적 덕목으로는 아래 4가지를 훈련을 통해서 갖추어야 한다고 말한다.

• 통찰력
• 결단력
• 실행력
• 지속력

이러한 덕목을 통해서 리더는 길게 보는 사람, 미래를 준비하는 사람이 되어야 한다고 한다. 여기서 미래가 중요하며, 왜나면, 미래에는 외부환경이 변하므로, 끊임없는 변화와 변신을 통해서 다가오는 미래에 선제적 준비가 되어야 한다고 말하고 있다. 이런 리더가 되기 위해서 독서광이 되어야 하며, 다양한 책을 읽고 빌 게이츠의 생각주간처럼 생각하는데 시간을 집중해야 한다고 말한다.

또한 미래를 예측하기란 불가능하다고 거의 0% 의 가능성에 가깝다며, 리더는 개방적인 자세를 유지하며, 신체적, 정신적, 금전적, 시간적 여유를 갖추어야 하며, 불확실한 미래의 성장을 위해서 결정을 내리고 그 결정에 대한 책임을 져야 한다며, 리더란 어렵고 고독한 것이라고 말한다.

 

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제2장 조직 원칙과 시스템

적임자, 누구를, 어디에, 언제 어떻게 채울 것인가?

저자는 조직의 목표가 무엇인지 정한 후 이를 도달하기 위해 최적의 조직을 셋업 해야 한다고 말합니다. 완전히 새로 만들어야 하며, 부서명은 무조건 명확, 심플하게 만들고, 그에 따른 부서의 역할과 책임 R&R (Role and Responsibility)을 명확히 말하며, 그에 따른 체크와 밸런스를 공정하게 집행하라고 말한다. 

이 조직을 이끌 적임자를 찾는 것이 그다음 일이라고 말하며, 그 기준에는 인사담당부서의 의견을 경청하고, 요구되는 자격과 현재 상황을 고려하는 것이다. 

이를 평가하는 데는 인덱스를 설정하라고 한다. 이 인덱스란 삼성 컬처 인덱스(삼성문화지수)를 말하며, 이는 조직에 대한 신뢰, 자부심, 행복감등을 체크하기 위한 70여 개의 질문 항목으로 나누며, '매우 나쁘다', 와 '매우 좋다'를 사용하여 5단계로 조사하는 일종의 앙케트 조사라고 한다.

이렇게 구성된 조직을 원활히 운영하기 위해서 저자는 사일로를 파괴하라고 말합니다, 이를 위해 각 사일로의 왕들을 교차 배치하므로 부하 직원과 소통하게끔 하며, 정보공유를 가능케 만들라고 말합니다. 

그리고 이런 조직을 공정한 보상과 처벌을 통해 운용하라고 합니다.

이과정 가운데 저자는 회의와 간담회의 차이를 말하면서, 되도록 회의를 줄이고 간담회를 자주 갖으라고 조언합니다. 꼭 해야 하는 회의라면 적어도 아래 3가지 원칙을 지켜하라고 합니다.

• 첫째, 지시는 많이 하지 않고, 질문을 많이 한다.
• 둘째, 회의를 위한 회의는 절대로 하지 않는다.
• 셋째, 회의를 정시에 시작하고 약속된 시간 내에 끝낸다.

제3장 전략 생존과 성장

초격차 전략, 넘볼 수 없는 차이를 만드는 격

 

저자는 비즈니스를 상태별로 나누어, 서바이벌 모드, 지속성장모드, 스타트업 모드로 분류합니다. 또한 속성별로 제조업과 서비스업으로 분류할 수 있다고 합니다. 이에 따라 상황과 방향에 따른 전략을 세워야 한다고 한다. 이책에서 삼성반도체를 경영할 때 초격차 전략이라고 부른 전략을 소개합니다.

이는 격차를 벌릴 만큼 벌려놓자, 후발 업체들이 따라오기 힘들 정도로 기술적 격차를 벌리자는 전략을 고수하며, 조금이 아니라, 아예 초격차를 만들어버리자고 전략을 세웠다고 말합니다.

이를 위해서 핵심역량을 최대치로 끌어올려야 하며 그에 따른 나머지 모든 가치는 모두 과감하게 버려야 한다고 합니다.

그리고 선택 전략을 세워 우선순위를 명확히 하여, 운영해야 한다고 한다고 한다, 즉 기업의 경우 선택이 중요한 이유로 일을 못해서가 아니라 일이 많아서 망한다고 하며, 주의를 기울이고 있다. 

신규사업전략에 대해서는 신규기술사업의 성공을 위해서는 네가지를 갖추어야한다고합니다.

• 발상
• 자유
• 시장
• 보상

우리나라의 경우, 정책이나 법체계에서 신규사업에 대한 규제가 너무 많고, 스토옵션과같은 파격적 보상도 없고, 그리고 창업자의 경영권을 보장해주는 차등 의결권같은 것도 차단되어져 있어 스타트업이 어렵다고 한다.

이런 것이 잘 갖추어진 나라가 바로 미국이며, 수많은 스타트업이 등장하고 있다고 말하고 있다.

또다른 전략으로 협상의 전략에서는 마지막엔 반드시 웃으면서 헤어지라고 하며, 협상을 전개하는 방법에서 스스로 허점을 드러낼때까지 기다리라고 합니다. 세번째 협상의 비밀은 바로 검사들의 질문법을 활용하라고 합니다.

제4장 인재 원석과 보석

반드시 피해야 할 사람부터 제거하라

세상에 완벽한 인재는 없다고 저자는 말하며, 제일 먼저 제외해야 할 사람으로는 남의 말을 경청하지 않는 사람, 매사에 부정적이고 소극적인 사람, 뒤에서 딴소리하는 사람이라고 하며, 이들을 제외시키는 것도 쉬운 일이 아니라고 합니다. 이에 저자는 어떻게 선발할 것인가? 보다 어떻게 양성할 것인가? 에 대해서 더 많은 관심을 가지라고 조언합니다.

인재 배치 시 3R에 대해서 냉정히 판단하라고 합니다. 즉 Repair, Remove, Replace로 재교육, 제거, 그리고 교체에 대한 결정입니다. 

 

인재에 대해서 말하면서 삼성전자에 대해 알고자하는 학생들에게 자신의 핵심역량이 무엇인지? 그리고 자기 전공 < 전자공학 공부>을 먼저 하고, 과장이나 부장을 지니고 난 다음 경영학과 인문 공부를 해도 늦지 않는다고 말합니다.

저자는 또한 신입사원은 강점을 강하게 만들어야 하고, 직급이 높아지면 약점을 보완시켜야 한다고 한다.

리더는 직원들을 베이비시터로 만들지 말고 그들이 직접 아이를 낳아 기르게 만들어야 한다고 말합니다. 이는 즉 부하에게 업무와 권한을 위임하는 것이며, 리더는 이를 불안하게 생각하면 안 된다고 합니다.

그럼 어떻게 위임해야 할까요? 이 경우, 저자는 일관성과 지속성을 중요하게 생각하며, 위임에 경우 심플하게 하라고 합니다. 이를 위해서 결정과 지시는 일반적 상식에 근거해서 해야 한다고 합니다.

리더는 스스로 무지함을 드러내도록 질문할 줄 알아야 한다고 합니다, 즉 소크라테스식 질문법을 통해서 직원 스스로 문제를 해결하도록 도와야 한다고 한다. 

 

위기와 시련에 직면하고, 때로는 실패를 통해서 면역력을 얻게 되지만, 실패의 경험보다 중요한 것은 실패의 종류라고 하며, 모든 실패가 우리에게 면역력과 저항력을 길러주지 않는다고 말한다. 이 중에서 자기 주도적인 문제를 가지고 씨름한 건지, 남이 시킨 일을 하다가 한 것인지 구분하라고 한다. 

위기와 시련은 우리에게 새로운 삶의 태도를 제시한다고 한다. 삶의 새로운 자세를 배우기 위해서라도 꼭 필요한 것이라고 한다. 

 

이 책을 통해서 삼성 전자의 발전을 이끈 초격차에 대해서 알게 된다. 한국 최고의 조직을 이끌어, 만든 권오준 사장의 전략에 대해 존경과 경외감이 느껴진다. 이 책은 리더와 조직와 전략 그리고 인재라는 네가지 장에서 권위있는 무소불위의 리더가 아닌 고뇌하며, 위임하며, 조직을 생각하며 장기적인 안목으로 미래로 대비하며 동시에 인재를 키우는 리더로 정말 훌륭하신 분의 책을 읽어 너무 좋은 시간이였다.